扶苏瞳孔微缩，仿佛被一道闪电击中！
“放弃了的……最大代价？”他喃喃自语。
这个看似简单的概念，其背后蕴含的冷酷与深刻，远超他的想象！
赵天成继续用例子加深他的理解。
“再比如，你是个农夫，有一块地，一天时间。你可以选择下地除草，能多收十斤粟；也可以选择去河里捕鱼，能捞五斤鱼。你选择了除草，那你除草的成本，就不仅仅是弯腰流汗，更是你放弃的那五斤鱼！反过来，你选择了捕鱼，成本就是你放弃的十斤粟。所以聪明人得掂量，是鱼贵还是粟贵？哪头划算？”
“这……这便是抉择之真义？”扶苏声音发颤，“非仅看眼前所得，更需权衡所失？且所失者，乃诸多可能中之最佳者？”
“对喽！”
“这就是机会成本的核心！资源是有限的，鱼与熊掌不可兼得。你选了熊掌，成本就是那条你没吃到的鱼；你选了鱼，成本就是那块你没啃到的熊掌。而聪明人，得选那个‘成本’——也就是放弃的那个选项——看起来最小的那个。或者说，选那个带来的收益减去机会成本后，净收益最大的那个！”
牢房内陷入死寂，只有扶苏粗重的呼吸声。
他脑海中如同掀起了惊涛骇浪，过去无数重大决策，此刻都用这把名为“机会成本”的尺子重新丈量，结果令他心惊肉跳！
“现在，咱们就用这尺子，量量你们老秦家干的那些大事。”赵天成嘿嘿一笑，开始将这把尺子指向宏大的历史。
“先说你最熟悉的，商鞅鞅变法。”赵天成语气平淡，却字字诛心。
“变法的直接好处，你们都吹嘘烂了，富国强兵，奖励耕战，秦由此崛起。但它的机会成本呢？商君严刑峻法，刻薄寡恩，‘弃灰于道者黥’，连坐制度，把秦人变成只知道耕战的机器，压抑人性，摧毁宗族温情，导致‘山东之士被甲蒙胄以会战，秦人捐甲徒裼以趋敌，左挈人头，右挟生虏’这种可怕的战争机器文化。这代价是什么？是秦人失去了成为宽厚仁义之民的可能性，是秦国社会失去了弹性和包容度，是为日后秦政的严酷暴戾埋下了根子！这个成本，高不高？若当初变法能兼取法家之效率与儒家之仁爱，或许秦能强而不暴，得天下而不失人心？这被放弃的‘另一种可能’，其价值何其巨大！”
扶苏脸色苍白，商鞅在他心中一直是强国伟人的形象，此刻却被剖析出如此残酷的“隐性代价”！
“再说长平之战。”赵天成继续道，“白起坑杀四十万赵卒，直接好处是重创赵国，消除眼前威胁。但机会成本呢？首先是这四十万青壮劳力若是被吸纳，能创造多少财富？其次，也是更关键的，是此举彻底毒化了秦与山东六国的关系，使得‘虎狼之秦’的名声坐实，山东士民对秦的仇恨和恐惧深入骨髓，极大增加了日后统一和统治的难度。若当时能采取分化、奴役甚至部分释放的策略，虽管理麻烦，但或许能减少抵抗，降低未来统治成本。这个被放弃的‘怀柔可能’，其代价，在日后秦末烽烟中，可是用无数秦人的血来偿还的！”
“再看修郑国渠。”赵天成话锋一转，“这工程本身是好事，溉田四万顷，关中成沃野。但修渠耗费的人力物力巨万，这些资源的机会成本是什么？在那段时间，同样的人力物力，是否可以用于缓解关东初定地区的民生困苦？减少一些赋役，多派一些官吏安抚？或许能缓和一下齐楚之地的怨气，减少一些叛乱的火种？修渠的收益是显性的，但因此可能加剧关东不稳的风险，这隐性成本是否考量过？”
“还有，你们陛下孜孜不倦地求仙问药，渴望长生。”赵天成语气带上一丝讥诮。
“耗费巨资，派遣方士，甚至徐福带童男童女出海……这些资源的直接消耗且不说，其机会成本呢？这些钱财、人力、皇帝的精力心思，如果用在核查郡县账目、整顿吏治、了解真实民情上，能发现和解决多少问题？能避免多少基层的腐败和民怨的积累？求长生的机会成本，或许是帝国治理精力的巨大浪费”
扶苏听得浑身发冷，这些他以往习以为常的国策，在“机会成本”的透视下，纷纷显露出其狰狞的另一面。
“所以啊，”赵天成总结道，语气带着一种看透世事的苍凉。
“很多决策，表面上算的是直接账，看起来收益大于支出，就干了。但却忽略了那更大、更隐蔽的机会成本！”
他看向扶苏：“一个国家，资源就那么多，时间就那么多，精力就那么多。干了这个事情，往往就意味着干不了别的事情。越是高层，越是战略决策，越要看重这个机会成本！因为它往往决定了国家的长远气运。”
“那……那该如何权衡？”扶苏急切地追问，声音干涩，“诸多可能，纷繁复杂，未来难测，如何能知晓哪一选择之机会成本最低？或哪一选择之净收益最大？”
“问得好，这也是最难的。”赵天成坦言，“没有人能完全预知未来。但可以通过一些方法来尽量降低犯错概率。”
“第一，拓宽视野，尽量多地识别出所有可能的选择。 不要只盯着眼前那一两个明显选项。比如面对匈奴，不要只想到‘打’或‘和’，还可以想到‘互市’、‘分化’、‘筑城缓进’等多种策略。选项越多，比较的基础才越广。”
“第二，尽力评估每个选项的预期收益和成本，包括直接成本和机会成本。 这需要信息，需要调研，需要借助有经验的人。比如要互市，就得了解匈奴真正需要什么，我们能提供什么，风险如何控制。虽然不可能完全准确，但比拍脑袋强。”
“第三，要有比较的意识，强制自己思考‘如果不这样做，最好的替代方案是什么？它的价值几何？’ 强迫决策者跳出单一方案的局限。就像商人投资，不能光看一个项目赚不赚钱，还得看同样的本钱投到别的行当能不能赚更多。”
“第四，考虑时间价值。 远期的收益和成本，要打折来看。因为远期的变数大，而且眼前的资源是有时间价值的。同样一笔钱，现在能办的事，和十年后能办的事，效用不同。”