面对声名鹊起后纷至沓来的机遇与挑战，林晚深知，当外部机遇大于内部能力时，盲目扩张便是危机的前兆。“桃源印记”要想行稳致远，必须“固本培元”，进行一次深刻的内部治理升级，将合作社从依赖个人魅力和乡土情谊的“草台班子”，转向依靠制度、流程和人才驱动的现代组织。
在张维的协助下，林晚起草了一份《桃源生态农业专业合作社组织优化方案》。方案的核心是建立清晰的职能架构和权责体系。合作社下设“三部一中心”：
- 生产部：由福伯兼任顾问，张维任技术总监，负责所有药材的种植、采收、加工环节的技术标准制定、质量控制和研发创新。
- 市场部：由水生任经理，负责线上店铺运营、品牌宣传、渠道拓展和客户关系管理。
- 运营部：由巧婶任经理，负责“桃源药旅”的接待服务、体验中心管理、后勤保障及衍生品生产协调。
- 综合管理中心：由林晚直管，周支书、赵大姐等参与，负责财务、人事、采购、法务及与联合体农户的协调。
方案一经公布，在合作社内部引起了不小的震动。习惯了大事小事一起商量的乡亲们，对突然明确的岗位职责和汇报流程感到有些拘束和不适应。
“这……以后我地里的活儿，还得先向张技术员汇报？”有老把式私下嘀咕。
“线上客服的话术，水生这小子现在能管了？”负责客服的姑娘们也有些将信将疑。
林晚理解大家的顾虑。她没有强行推行，而是召开了多次说明会，耐心解释：“分工不是分家，是为了更专业、更高效。以前咱们是小船，可以一起划桨；现在船大了，得有船长、舵手、水手各司其职，才能开得稳、开得远。职责清晰了，出了问题能快速找到责任人，效率提高了，大家的收入才能水涨船高。”
为了平稳过渡，她采取了“老人带新职，新人担重任”的策略。福伯、巧婶等威望高的骨干兼任部门顾问，起到稳定人心的作用；水生、小辉等年轻骨干被赋予经理职责，激发他们的积极性。同时，配套推出了简单的绩效考核办法，将收入与工作成果挂钩，体现多劳多得。
变革的阵痛在所难免。运营部在协调民宿接待排期时，与个别农户产生了小摩擦；市场部制定的新客服流程，初期执行得磕磕绊绊。但林晚和张维坚持跟进指导，及时调整，很快，新架构的优势开始显现：生产部的标准化管理使得药材优等品率稳步提升；市场部的数据分析让推广更精准；运营部的统筹安排使接待能力提升了30%；综合中心的规范运作则让采购成本下降了5%。
就在内部治理逐步走上轨道时，外部竞争的压力也开始实质化。邻近县模仿者的低价团开始分流部分对价格敏感的游客，市场上出现了包装相似的“桃源古方”产品。
“我们不能打价格战，”林晚在战略会上定调，“我们的核心优势是‘真’和‘专’。要打价值战！”
应对策略迅速出台：
1. 价值深化：加快《桃源药食同源乡土志》的出版，并以此为基础，开发“深度药旅”课程，吸引高端研学群体。
2. 体验升级：在原有路线基础上，增加“药农的一天”沉浸式体验环节，让游客参与简单农事，感受匠心。
3. 法律维权：对恶意仿冒包装的行为，正式发出律师函，扞卫品牌权益。
4. 渠道精耕：与线上旅游平台的合作，坚持“限量精品”策略，突出差异化和稀缺性。
一番“固本培元”的组合拳下来，“桃源印记”不仅顶住了竞争压力，反而因为内部效率提升和体验深化，口碑进一步发酵。那些最初对改革不适应的社员，在看到实实在在的效益提升和个人收入增长后，也渐渐转变为新制度的拥护者。
傍晚，林晚审核着新一期的财务报表，各项数据健康向好。她走到窗前，看着远处井然有序的药田和体验中心通明的灯火，心中踏实了许多。固本培元，如同给快速生长的树木修剪枝叶、加固根系，虽然短期会经历阵痛，但都是为了未来能更加枝繁叶茂，经得起风雨。桃源印记的根基，正在这场自我革新中，变得越来越坚实。