近年来，载重车公司车身厂领导“一班人”认识到传统管理体制，是导致制造成本偏高、进而削弱产品竞争力的关键因素，挖掘内部潜力，前景广阔。因此，他们引入了国际流行的“精益化管理”模式，这一挖潜增效的良策，并取得了显着成果。基于此，古煜和摄影记者老桂一起，对宏伟载重车公司副总经理、兼车身厂厂长胡建国进行了专访。
一、“精益化管理”成效显着
胡厂长指出：“精益化管理”的理念，源自国际汽车行业盛行的经营生产方式。这一生产方式，最早由美国学者在麻省理工学院国际汽车计划课题组，经过为期五年的深入研究后提出。专家和学者们通过对全球范围内汽车生产的调研，认为精益生产方式以“尽善尽美”为目标，能够实现低成本、无废品、零库存和柔性化生产。这一目标正是车身厂所追求的理想状态。
针对国企的现状，他们认为不能简单地照搬经营生产方式，而应学习精益管理的核心理念。这一理念的核心在于减少浪费。
1998年初，胡厂长首次明确提出按照精益化管理的思路改善和提升管理水平。具体措施包括组织准时化生产，改进劳动组织和现场管理，彻底消除生产制造过程中的无效劳动和浪费。
从变革生产方式入手，逐步消除浪费：通过调整平面布局，合理组织物流，减少搬运浪费；以零库存要求减少库存浪费；实行质量赔偿制，减少废品和不良品的损失；建立和运行成本核算体系，减少费用支出，降低制造成本。
在这一管理理念的指导下，当年的管理实践取得了显着成效：搬迁废旧模具139套，减少占地面积230平方米；建成驾驶室看板运输专用线；在物流改善的同时，削减各类零件定额638种，减少驾驶室储备136台，累计减少流动资金占用500万元。
改善永无止境，他们将秉持精益化管理理念，逐步拓展至装备管理、质量管理、财务管理等领域。在以销定产的生产模式下，严格遵循“精益化管理”要求，精准控制企业的采购与生产行为，坚决限制甚至冻结一切超前超量生产，彻底摒弃“在制品越多越安心”的传统落后观念，积极挑战陈旧的生产组织方式。
自1999年起，内部推行并深化看板期货制，使生产单位依据生产计划，提前向仓库提交看板取货单，按时取货，将传统的上门送货模式转变为看板期货模式，零件仓库由此转型为“零件商店”，现场生产需多少取多少。
遵循精益管理原则，他们还将零件仓库前移至作业处，并根据入库零件数量设定计算公式，将多入库零件视为无效劳动。这一机制有效解决了生产现场与库房在制品及其资金占用过高的问题，使得在制品资金占用从月均5200万元以上降至4000万元左右，变动成本相对减少近1000万元。
在质量上，精英思想秉持“无废品”的严格指标。当操作者出现一个废品时，他应立即意识到自己已违反了规定。为将这种思想切实落实到质量控制中，他们以“零废品”为目标，建立了质量赔偿制度，将生产过程中产生的不良品和废品损失由质量责任人承担。
这种市场机制的引入，促成了职工观念上的深刻转变。在质量不过关即需赔偿的压力下，上道工序真正将下道工序视为“上帝”，全厂综合废品率因此持续下降。
全面推行精益化管理，不仅始终保持了较高的现场综合管理水平，更在不断追求管理改善的过程中实现了效益最大化，成为弥补每年利润指标缺口的重要手段。2000年，面对排产计划调整及各种奖励因素并存的复杂形势，他们通过采取有效措施应对债务问题。
通过资产重组等策略，成功提升资金效益达178万元。通过清理超过1300万元的不良资产，相应减少流动资金近2000万元。通过严格的预算及审核控制，厂内零星计划项目大幅缩减，节省开支超过270万元。通过规范化的能源管理，转供收费较上年增长21%，增至90多万元，同时谷电作业用电成本降低74万元。通过实施比值比价采购策略，前沿采购成本同比减少1000万元。
2001年，他们大力推进投入产出核算，不仅首次真实反映出废品损失，而且将辆份损耗从39元降至11元左右，累计降低制造成本415万元。通过招标比值比价采购，降低采购成本1058万元；通过合理调度资金，全年节约财务费用766万元。
车身人自我约束，杜绝浪费，如今不仅做到少花钱或不花钱来增加效益，而且精益思想的引入改变了传统思维方式、生产方式和管理方式，从而引发了一系列根本性的管理变革。
二、企业效率来源于严格的常规管
“效率”一词，在字典中的解释是指单位时间内所完成的工作量的大小。深知国有企业决策层将缺乏提高效率的前提归结为严格的常规管理。胡厂长认为，管理的关键不在于制度标准的不断翻新，而在于严格认真地抓落实。
严格管理能够培养职工令行禁止、认真负责的敬业精神。如果人人都能做到敬业爱岗、认真负责，工作效率的提高就有了可靠保证。基于这种认识，从严管理便渗透到工厂管理的方方面面，成为长抓不懈的日常工作之一。
狠抓劳动纪律，严格厂规厂纪。过去，该厂对违反劳动纪律的职工一律只给予少量罚款，按规定只有旷工累计达到30天才能解除劳动合同。由于政策弹性大、操作性差，实际上这些规定很难得到落实。职工不到下班时间提前离岗的现象十分普遍。
常规管理曾认为，自由散漫的习惯一旦养成，很多常规场景都形同虚设，正常工作都会受到影响。为此，1998年他们提出了着力抓好劳动纪律、挂牌上岗和厂区禁烟“三件小事”，并向职工反复揭示这些看似小事而并非小事的理由：连基本纪律都抓不好的企业，工作效率无法提高，其他管理更无从谈起。
1999年，他们结合用工制度改革，进一步从严规范制度，明确规定上班迟到、早退、中途离岗以及从事打牌、下棋、织毛衣等与工作无关的行为，一次违规即列入解除劳动合同的条款。至今，因违反劳动纪律，已有49人被解除劳动合同。
从此，职工们不再将违反纪律视为小事，而是当作与自身“饭碗”紧密相关的大事。这一观念转变，不仅使劳动纪律得到根本性改善，也推动了其他各项规章制度的落实。同时，严格把控产品质量，进一步完善了质量管理保证体系。
胡厂长说，近年来，他们将提高产品质量视为提升企业核心竞争力的重要举措，严格按照ISo 9000系列标准要求，建立健全质量管理制度。在落实质量责任制中，依据质量事故等级，除了追究直接责任外，相关领导也要承担领导责任。
先后有两名单位领导因质量事故受到行政警告和免职处分，这在历史上前所未有。奖惩分明，每年奖励在产品质量改进中作出贡献的员工，显着提升了职工的质量意识，使得外观、密封性等长期难以解决的产品质量问题得到明显改善，产品质量稳步提升。
严格安全管理，提升本质化安全水平，车身厂作为冲压大厂，安全形势一直是决策层关注的重点。每年将安全工作列入厂长方针目标管理的主要内容，责任逐级落实，层层签订责任书。对违纪人员，无论身份，均按章处理。由于从严管理，自1998年以来，已连续4年未发生冲压伤亡事故。