柯厂长继续他的论述：“自90年代起，企业竞争力的研究逐渐聚焦于核心竞争力领域。长远来看，企业的竞争优势源于比竞争对手更低的成本和更快的发展速度，以及能够产生更高、更具竞争力的核心能力，即核心竞争力。可以认为，企业在市场竞争中取得并扩大优势的决策性力量，本质上是其独特的知识和资源。设备制造厂的核心竞争力主要体现在其主业——产业的前两项。它对顾客所重视的价值做出了关键性贡献；它在竞争差异化方面具有不可轻易模仿的优势；它在延展性能上不断推演出一系列新产品，展现出持久的生命力。这些是设备制造厂多年积累的技术和管理方面的宝贵财富，它们更多地体现在主业上。”
为了维持并提升我们的核心竞争力，我们必须强化技术开发。他强调：“即便企业面临困难，也必须坚持投入占销售率4%以上的资金用于技术开发。国内的技术人员正致力于学习新技术，开发新产品和新工艺。每年，我们都有众多新产品推向市场，并且有3到4个项目荣获总公司科技进步奖。我们正努力创造条件，积极引进国外的先进技术。我们的理念是投入一份精力引进技术，十倍的精力用于消化吸收，百倍的精力用于创新。正是基于这样的努力，我们在这一领域取得了显着成就。原机械工业部的资深领导表示：‘我国虽然投入巨资引进了成千上万个项目，但遗憾的是成功率并不高。而你们仅引进了两个项目，就双双荣获机械部和汽车工业的技术进步大奖。机械部甚至专门召开了一场轿车装备国产化现场经验交流会，这真是了不起的成就！’”
柯厂长与厂领导团队深刻理解，人才是提升企业核心竞争力的关键。他们不仅重视留住工程技术人员、技术工人和管理人员，还注重发挥这些人才的作用。除了通过各种方式提高人才待遇、提供施展才华的平台、改善工作条件外，他们还以宽容的态度对待员工，尤其是年轻一代，他们富有激情但有时也会犯错。作为领导，需要展现出容忍和善待，通过教育和帮助，使他们能够愉快地工作，并充分发挥团队的战斗力。
汽车零部件产业必须强化并扩大规模，以占据战略高地。柯厂长强调，在汽车零部件的发展上，必须坚持紧跟市场需求，发挥自身优势，并利用现有资源实现滚动发展。自1999年起，公司开始生产重型车辆的原平衡悬架。作为原生产单位，他们意识到这是一个商机。在尚未有明确的新平衡悬架生产厂家的情况下，他们主动承担起开发和生产平衡悬架的任务。当时提出的条件相当苛刻：原价13,500元的一套产品，他们仅需7000至8000元即可生产。面对这样的挑战，厂长深知，大规模生产相比单件小批量生产在技术投入上要小得多，而产出却大得多，因此他毫不犹豫地答应了。就这样，他们利用厂里的技术优势，在短短28天内成功开发出了平衡悬架，并迅速配备了自我武装的设备，进入了oEm市场。去年1月份，平均每天生产12套；到了2月份，平均每天生产22套；3月份，日均产量跃升至41套；4月份，日均产量达到78套；而到了5月份，日均产量更是飙升至150套，生产能力几乎每天翻一番。
当古煜问及为何能实现如此迅速的发展时，厂长列举了四个关键因素：
首先，充分利用了工装设备制造厂的优势。根据需求，我们能够迅速拼装组合机床配套工装夹具，这一点是国内其他汽车部件生产商所无法比拟的。
其次，我们充分发挥了管理上的优势。尽管我们缺乏大规模生产管理的具体经验，但管理的基本原则是相通的。大规模生产的挑战主要在于建立规章制度和完善的管理方法，并严格执行。一旦理顺了各种关系并养成了良好的工作习惯，管理起来实际上比单件小批量生产更为容易。平衡悬架车间成立后，我们克服了许多困难，借鉴了前方厂的经验，摸索出许多宝贵的生产经验。
第三，我们充分利用了现有资源。按照常规标准，建立一个年产量3万套平衡悬架并实现2.2亿元产值的生产能力，至少需要投入1.2亿元的资金。而我们实际发生的费用却远远低于这个数字的十分之一。我们充分利用了现有的厂房和部分设备，并适当增加了一些新设备。通过调剂利用现有的管理人员、工程技术人员，整个工厂没有因为生产平衡悬架而增加正式职工。尽管职工的生产负荷有所提高，但经过调整，使得几个车间的生产负荷达到均衡，工作量增加了，效益也随之得到了相应的提升。
最后，是我们的高速发展。通常情况下，一个新项目从成立到正式投产至少需要两到三年的时间，而我们这个厂却实现了建设与生产的同步发展，几乎将建设时间缩短为零。经过两次生产能力的大提升，为了满足总公司装车的需求，我们目前正在准备第三次大提速，其速度甚至超过了“深圳速度”，堪称一个奇迹！
在总公司面临严峻挑战的背景下，他们巧妙地利用自身优势，激活了存量资产，将投入转化为更大的产出。高速平衡悬架生产线不仅成为了公司的示范项目，也是设备制造业发展的里程碑。总部提供的资金主要用于平衡悬架的生产，而采购某些外购件则依赖于外部资金，这进一步凸显了对外围资金的需求。这表明，随着供货量的增加，对外围资金的依赖也相应增大。在供应商坚持现款现货的政策下，公司不得不延迟发放职工工资和加班费，以垫付生产流动资金，这虽然牺牲了短期利益，但确保了平衡悬架生产的连续性，从而保障了公司的长远利益。他认识到，这里存在一个权衡短期利益与长期利益的问题，同时也涉及到如何始终将市场放在首位的观念问题。失去的市场，昨天失去的，今天要找回来是极其困难的，甚至是不可能的。
这些问题一经阐述便清晰明了，员工们都能理解并给予支持。汽车零部件的市场需求波动很大，即便在形势一片大好时，我们也必须预见潜在的危机。如果市场需求突然下降，将会导致资金大量积压，同时可能会有更多厂家发现这一产品有利可图，蜂拥而上，以次充好，相互压价，这将不利于我们长期的发展。因此，在产品营销策略上，我们必须追求做大做强，坚守战略产品行业的制高点，建设成为国内产量最大的平衡悬架生产厂，形成规模效应。我们不仅要确保内部装车需求得到满足，还要加大社会市场销售力度，实现内外市场的双重发展。同时，我们还需不断开发新产品，以瞄准未来的市场需求。产品的生命周期总是有限的，因此我们必须开发系列化产品，做好技术储备。目前，我们已经开发出13级平衡悬架，并正在着手开发空气悬挂市场。一旦市场需求出现，我们将迅速行动，提升响应能力，这将有助于我们规避风险。
柯厂长说：“在构建企业文化，汇聚员工精神上，我们始终将员工利益放在首位。”有人提出，企业家的特质决定了企业文化的形态。以何厂长为例，他于1965年毕业于合肥工业大学，自1969年起参与二期建设，历任设计组长、设计科科长、总工程师，并于1992年担任工厂厂长。1994年，他被评为享受国家津贴的专家，成为实验室人大代表。2002年初，公司更是授予他“优秀领导干部”的荣誉称号。尽管成就斐然，他却始终不为名利所动，全心致力于工厂的发展。他以助人为本，为企业谋划；以平常心关怀员工生活。有这样好的企业家，企业怎能不兴旺发达呢？
首先，他展现了前瞻性的思维。他主张提出与企业发展规律相契合的新观念。在实施过程中，尽管可能会遇到阻碍，但他坚信只要把握住企业发展的脉络，坚定不移地推进，终将取得成功。例如，当悬架产品的市值仅为市场价的一半时，尽管许多人犹豫不决，他却坚持决定要做大做强。起初，他只计划原创产值达到2000至3000万元，但到了2001年，产值已突破2亿元，远远超过了主业收入。
其次，他一切从实际出发，认为平平淡淡才是真。一个企业轰轰烈烈容易，平平淡淡却很难。在企业改革中，他不搞一刀切，不跟风跑，不搞形式主义，实事求是地制定改革方案，并认真推行以取得实效。例如，在体制改革上，生活服务等部门逐步剥离；在主业上，根据市场具体情况，不搞分散经营，而是将每一块主业都做好，并使各产品之间优势互补，形成传统在市场上打出形象来。
第三，要树立正气，为职工办实事。作为国有企业的厂长，他始终代表绝大多数职工的利益，成为先进生产力的代表。在工作方法上，他坚持光明正大，做到厂务公开，坚持职工代表参政议政，共谋企业发展。在关心职工方面，他发挥自己作为市人大代表的作用，反映职工的希望和要求，开通了9路和59路公共汽车，解决了厂里职工出行难的问题。
第四，谦虚谨慎，严格要求自己。要把企业经营好实属不易，而毁掉它却易如反掌。他在工作中总是小心翼翼，如履薄冰，如临深渊，生怕任何失误辜负了大家的期望和领导的信任。他经常提醒自己要严于律己，勤政廉洁，以身作则，成为模范，要求员工做到的，自己必须率先垂范；禁止员工做的事，自己坚决不为。他经常深入基层，掌握实际情况，帮助解决实际问题。
柯群作为厂长，他还非常重视企业文化建设，坚持不懈。经常组织各种有益于职工身心健康的文体活动，以培养情操，凝聚精神。以广播操为例，从1973年至2001年，28年来始终如一。与工间广播操的节拍同步，在广场上展示着全厂1000多名员工的风采，始终保持良好的精神风貌，形成一道亮丽的风景线，也是一种充满活力的文化现象。中华全国总工会还授予他们“职工之家”的荣誉锦旗。