其次，之前我们是有找供应商询过价的，其中最好一家的报价比我们自己的报价只低了12个百分点，我们先不管这家工厂是否有这个实力去接单，如果我们把这张订单下给它去做了，那留给我们的利润也是可以的。
只是，这样子，我们工厂何时才能成长啊？如果把这张单子放在塘厦工厂来做的话，即便，一定会在生产过程出现一些这样那样的小问题，导致我们的利润被这些失误吃掉了，可是不可辩驳的是工人的技艺也一定会随之提高了啊。
坦白的讲，这张单咱们就算没赚到钱，那也没有关系的，我们要长远来看啊，我们可以从下张单里赚啊。而且，我认为随着工人技术和工厂管理水平的提高，我们的报价必然还有继续下降的空间，可以这么说吧，塘厦工厂现在需要的是时间和机会。
诸位也都知道，我这半年来可是花费了巨大的精力，财力和物力在这两家工厂上面的，我肯定对它们是有信心的了，就像这老是抱在怀里的孩子是永远不会走路一样的道理啊。
而且，在做这个决定之前，我有和铁线家具厂的石明伟经理做了详细的推演和沟通。这个石经理是余杰向我推荐的，他之前在厚街一家台资铁线五金厂做经理，在他加入我们团队之前，我曾经有和他做过深入的沟通，我发现他的个人经历和经验很符合我的管理理念。
石经理对我做的这个决定坚决表示支持，他认为，现在工厂里的各项制度基本上已经健全了，与其天天大会讲，小会说的，倒不如实战最来得效果，越是大客户的单子，越是要求高的产品，越适合给现在的这套体系用来体验一下，只有经受住了巨大压力的测试，才能证明这套体系是完善的，才能从中发现问题的所在，才能去提出解决方案，才能让让我们更有信心，更有实力去冲击未来更大的挑战......
怪不得古人常说，是骡子是马拉出来遛遛，上阵一试，结果出来了，我很是满意。
按照生产部原来的生产计划，需要60天才能完成这张订单，可事实上，我们仅仅用了41天就完成了，大货出了之后再一核算成本，比我们之前的预估的成本分析整整低了14.6个点。诸位啊，可千万不要小瞧了这14.6个点啊，我并不是为了多挣这点钱而高兴，而是让我有了更大的信心去承接更多的譬如沃尔玛这样的大客户的订单了，手里有了尚方宝剑，接下来就是四处出击了。
大家肯定都知道，这沃尔玛的订单数量都是很大的，可是它的单价也压的很低啊，人家的采购部门可不是吃干饭的，他们早就已经计算到了你的骨子里面了。其实，在我们接这张订单之前，有些订单我们选择了放弃，主要原因就是怕亏本啊，可是现在不怕了，我们是工厂啊，而且有实力和任何一家工厂竞争，无论是成本还是实力。
这也就是我为什么一直以来都想要开一家属于自己的工厂的原因，我相信，要不了多久，国外的一些大客户，甚至小客户，基于成本考虑也好，跟风也罢，应该都会向沃尔玛看齐，把订单直接下给生产厂家的，如果你还只是一家贸易商的话，将来一定会利润空间越来越小，最后甚至会无利可图的......
6月初，国际业务部这边又增加了6名外贸人员，要说这整家公司里面就属这个部门的队伍最为庞大了，为什么还要持续不断的加人呢？
首先，从芝加哥展可以得知，每一次参展可以得到的客户资料都是海量的，那显然接下来的其他展会也必然会拿来更多的资料，再加上之前我从美国的一些采购平台上得到的客户资料，国际业务部的那帮同事已经忙的不可开交了。
要知道发出去一封开发信是很容易的，不过，后面但凡客人有回应，那接下里的工作就是一连串的连锁反应，需要动用整条供应链才能一步一步的走下去，而且要迅速，及时，有效地予以分析，辨别和整理。
我特别要求他们对于客人发过来的任何信息，都要能够准确的捕捉到内在的含义，然后持续不断的追踪，就算最后花费了一番精力之后没有什么成效，那也没有关系，只是我们要务必知道不成功的原因何在，并且要在会议上提交给全部门一起来讨论，这样子也能为以后的服务提供经验的累积。
除此之外，我请凌若云每个月去香港的时候，帮我登陆一下那些美国的采购网站，帮我们下载一些最新的客户信息，让人想不到的是，这些客户的回信概率还是很高的，竟然超过了50%，那就表明这条路子是通的啊，也就需要更多的人手来承担这份重任。
其次，从彭城过来的这帮学生们，就像当年的我一样，马上就要回校去参加毕业论文的答辩了，公司早早的就已经给她们定了6月5号回去的火车票。在这三个月里，这帮学生都做的还是很不错的，无论是在日常工作中，还是同事们的口碑，都是合格的，所以，我们商量着再从学校招一批人来培养，让helen拟一下要求让两个组长带回去帮我们找一找。
说到他们要回去答辩的事，我不由得想起了自己当年的遭遇，为了区区1000块钱而拉下脸去求穆才林借钱，结果却被拒了一鼻子的灰，不但没有借给我，还被他狠狠地训了一顿，将心比心，我不能让类似的事件再发生在她们身上，寒了她们的心。
所以，在她们走之前，我特意抽出空来和她们一起开了个小会，很轻松，很愉快的谈了谈这几个月的感受和感想，经过这几个月的相处，大家已经没有了几个月前的拘谨和严肃，表现的都很活泼，他们纷纷建言，提出了很多：
一.外贸业务岗：深化客户运营，提升转化效能
作为公司营收的前沿阵地，外贸业务在稳健发展的基础上，仍有精耕细作的空间。
1.建立“客户生命周期”数字化档案系统
·现状：目前客户信息多散落在不同业务员的Excel和邮件中，缺乏统一、动态的视图。
·建议：引入或优化公司系统，不仅记录基础信息，更应记录客户的业务偏好、询盘历史、沟通要点、甚至个人兴趣爱好。当客户经理变动或团队协同时，新成员能快速“接住”客户，实现无缝对接。同时，系统可设置关键节点提醒（如复购周期、节日祝福），变“被动应答”为“主动关怀”。
2.打造“产品专家”式的内容营销矩阵
·现状：开发内容多以产品参数和价格为主，同质化严重，难以在众多供应商中脱颖而出。
·建议：由业务部牵头，联合技术部，共同创作一系列“解决方案”式的内容。例如，针对目标国外市场常见的难题，周期性的做出总结并提升，这样不仅能吸引高质量询盘，更能树立我们“行业专家”的专业形象，从价格竞争转向价值竞争。
3.推行“新市场微观调研”激励机制
·现状：客户开发多依赖于传统展会和网站获取资料，对市场变动的敏感度不足。
·建议：鼓励并奖励员工（尤其是新人）利用公司资源，对某一个特定国家或细分领域进行“微调研”。每隔一段时间之后，都要形成一份简短的报告并在内部分享，既能激发员工的主人翁意识，也可能为公司发现新的“蓝海”市场。
二、技术岗：优化研发流程，赋能业务前线
技术是公司产品的核心竞争力，高效的研发管理与前瞻性的技术应用至关重要。
1.建立“技术需求池”与透明化路线图
·现状：业务部门的需求与研发部门的排期有时存在信息差，导致期待与管理失衡。
·建议：使用看板工具建立公司级的“技术需求池”。所有需求（来自业务、客户、技术自身）均公开提交、讨论与投票。技术部门定期发布清晰的产品\/技术路线图，让全公司了解研发重点与进度。这能极大减少沟通内耗，使技术开发更贴合市场实际。
2.搭建内部“知识库”与“代码片段”库
·现状：技术文档分散，新人上手慢；解决过的技术难题未形成沉淀，可能重复“造轮子”。
·建议：将项目文档、部署手册、常见问题解决方案系统归档。同时，建立公司内部的“代码片段”或“工具类”库，收录那些通用、高效的代码模块。这能显着提升开发效率，并成为技术团队最宝贵的资产。
3.设立“创新技术预研”时间
·现状：研发任务繁重，很难有整块时间追踪和尝试前沿技术。
·建议：参允许技术人员每月有一天的“自由探索”时间，可以选择去工厂或者供应商那里实地考察并做简短分享。这笔小小的“投资”可能为公司带来意想不到的技术突破和效率提升。
三、生活与文化建设：营造归属感，激发创造力
员工是公司最宝贵的财富，一个充满活力与关怀的工作环境，是留住人才、激发创新的基石。
1.创办“非正式学习沙龙”
·建议：定期（如每两周一次）利用午休或下班前半小时，举办轻松的主题分享会。主题不限，可以是某位同事的技能分享（如Excel高级技巧、ppt美化）、一本书的读后感、一次旅行见闻，甚至是品茶、咖啡知识。这不仅能促进跨部门交流，更能构建学习型组织，丰富大家的精神世界。
2.推行“健康生活”伙伴计划
·建议：由公司工会或行政部门牵头，组织一些长期的健康活动。例如，成立“午间健走小队”、“羽毛球\/篮球社团”，或设立“健康挑战赛”（如步数挑战、饮水打卡）。对完成者给予小奖励（如一杯咖啡券），营造积极、健康的工作氛围，关注员工的身心健康。
3.优化“新人落地”引导流程
·建议：在现有入职培训基础上，为每位新人配备一位“伙伴”，不仅在业务上，更在生活和企业文化上给予指导。同时，在试用期结束时，由人力资源部组织一次正式的“新人座谈会”，聆听我们初期的困惑、感受和建议。这能让新人感受到被重视，也是公司获取一线反馈的绝佳机会......
听了他们的各抒己见之后，我很是高兴，毕竟这些人里一定会有人回去之后不一定会再回来的，可他们还是提出了自己的建议，很好，很好，不过，回不回来都没有关系，毕竟这人各有志嘛，千万不能强求，做人留一线，日后好相见啊。
于是，我让财务给她们每个人结了全工资，一分不少，然后又给每个人发了1000块钱的奖金，最后鼓励她们回去之后，一定要好好答辩，还有，就是再次请她们回去之后帮学长我好好的宣传一下，问问还有没有其他人愿意过来深圳闯荡的，如果有的话，就联系我们，当然了，就算是不想来我们公司做事的，只要来了深圳，遇到了任何困难，都尽管可以来找我，只要我能做到的，一定义不容辞。
最后，就是要求她们在回去之前，务必要按照公司的管理规定，要把自己手头上的工作移交列一份详细的记录......